Emilio García-Ruiz (Washington, 1961, hijo de padres españoles) conoce bien de cerca las olas de cambio que atravesó el periodismo durante las últimas tres décadas desde la aparición de Internet como plataforma. El periodista, que participó de la transformación digital de The Washington Post y en la actualidad es el Editor in chief del San Francisco Chronicle, identifica seis grandes hitos tecnológicos desde 1994: la llegada de la web, los buscadores, los dispositivos móviles, las redes sociales, las nuevas narrativas visuales y, finalmente, la inteligencia artificial. A su juicio, la industria cometió un error recurrente: reaccionar tarde ante innovaciones que terminaron modificando los hábitos de consumo y desplazando buena parte de los ingresos publicitarios hacia nuevos competidores.

Desde la bahía de San Francisco, donde convive con las empresas que protagonizan la revolución de la IA, García-Ruiz propone abandonar la obsesión por las audiencias masivas y concentrarse en relaciones más directas, personalizadas y valiosas con los lectores. Considera que la sustentabilidad del periodismo dependerá de la capacidad de ofrecer información especializada, servicios útiles y experiencias que justifiquen el pago de una suscripción. También sostiene que los periodistas deberían contar con agentes personales de inteligencia artificial para automatizar tareas, analizar documentos y detectar oportunidades informativas, siempre bajo supervisión humana. Al mismo tiempo, advierte sobre los riesgos que representan los asistentes de IA para la distribución de noticias y la viabilidad económica de los medios.

En esta entrevista con LA NACION, el ejecutivo reflexiona sobre las ventajas competitivas del periodismo local, la construcción de confianza en un entorno dominado por la desinformación y los nuevos formatos que podrían definir el futuro de las redacciones. Defiende la vigencia de los principios esenciales del oficio, pero cuestiona la resistencia de la industria a modificar sus prácticas. Su visión sobre cómo organizaría una redacción desde cero resume la magnitud del cambio que imagina: priorizaría el audio y el video antes que los artículos escritos, convencido de que las nuevas formas de comunicación requieren capacidades profesionales diferentes.

- Usted fue uno de los protagonistas de la transformación digital de The Washington Post y ahora dirige una cabecera local como el San Francisco Chronicle. Después de tantos años, ¿cuál es el problema más difícil de resolver para los medios? ¿La tecnología, el modelo de negocio o la relevancia?

- Todo está conectado. Desde 1994, los periodistas nos hemos enfrentado a seis grandes cambios tecnológicos: la llegada de la web, el auge de los motores de búsqueda, la aparición de los dispositivos móviles, la explosión de las redes sociales, la facilidad para crear narrativas visuales avanzadas y, ahora, las oportunidades y los desafíos de la inteligencia artificial. En poco más de 30 años, los seres humanos han transformado por completo su forma de comunicarse. Es una cantidad enorme de cambios para una profesión cuyo papel principal es contarle a la gente lo que aún no sabe. Gran parte de la inestabilidad de nuestro modelo de negocio se debe a que no supimos impedir que nuevos actores crearan, gracias a la tecnología, productos publicitarios mejores que los nuestros. Además, tardamos demasiado en adoptar esas herramientas y otros las dominaron antes. Como industria, nuestra primera reacción suele ser ignorar, menospreciar o rechazar las nuevas tecnologías, incluso cuando vemos cómo se extienden en nuestra vida cotidiana. Eso ocurrió primero con la publicidad digital y me temo que sucederá lo mismo con la IA. Cuando se habla de recuperar relevancia ante el público, siempre pregunto: ¿ante qué público? Los tiempos de ofrecer un producto general para las masas están desapareciendo rápidamente; debemos centrarnos más en áreas específicas donde ya contamos con una audiencia y podemos demostrar nuestro dominio. Así atraeremos a las personas que necesitan esa información. Solíamos hablar de ser el periódico de referencia de todo. Ese papel lo desempeña ahora Google.

- Durante años, la industria buscó escala: más usuarios, tráfico y alcance. ¿El futuro del periodismo pasa ahora por hacer exactamente lo contrario y construir relaciones más pequeñas, profundas y valiosas con determinadas comunidades?

- Sí. Durante mucho tiempo nos centramos en captar audiencias masivas. Nuevos competidores, Buzzfeed y Huffington Post, empezaron a dominar ese espacio con la promesa de que la publicidad programática y la venta directa nos permitirían construir un modelo de negocio rentable. Cuando se desvanecieron las esperanzas de alcanzar la sostenibilidad mediante la publicidad, esa estrategia dio paso a un embudo de conversión para impulsar las suscripciones. Se trataba de atraer al mayor número posible de personas para que se toparan con el muro de pago y se suscribieran, aunque eso significara perder a algunos lectores para siempre. La nueva era se basará, ante todo, en relaciones directas y personalizadas con los lectores. Lo primero que debemos hacer es atender mejor a quienes están dispuestos a pagar por noticias de calidad. Lamentablemente, ese grupo representa una proporción de la población mucho menor de la que necesitamos. Pero son nuestros lectores más fieles y valiosos: debemos tratarlos como personas, no como una masa anónima. Nunca han sido tan importantes los boletines y las aplicaciones. En definitiva, debemos mejorar la experiencia de nuestros lectores. Así tendremos un producto mejor para atraer a nuevas audiencias.

- El SFC está situado en el epicentro mundial de la inteligencia artificial. ¿Cómo cambia dirigir una redacción cuando algunas de las compañías que están transformando -y potencialmente amenazando- al periodismo están literalmente en su propio territorio de cobertura?

- En realidad, es una gran ventaja. Mientras otras redacciones viven en cierto desorden por temor a la IA, nuestro equipo convive con las personas que desarrollan estas tecnologías. Nuestro personal comprende y valora el potencial de estas herramientas, sobre todo para trabajar con mayor eficiencia. No necesito convencer a nadie de que introduzca un informe de mil páginas en ChatGPT para obtener, en cuestión de minutos, ideas para reportajes. Como la IA está tan presente aquí, también somos muy conscientes de los riesgos. Por eso nos aseguramos de que todo contenido generado con IA pase por una revisión humana. Sabemos que se producirán errores y que tendremos que detectarlos, y también que el camino por delante estará lleno de dificultades.

Cuando se habla de recuperar relevancia ante el público, siempre pregunto: ¿Ante qué público? Los tiempos de ofrecer un producto general para las masas están desapareciendo rápidamente; debemos centrarnos más en áreas específicas donde ya contamos con una audiencia y podemos demostrar nuestro dominio.

- La IA puede resumir documentos, analizar grandes cantidades de datos, personalizar contenidos y producir texto, audio o video. ¿Qué tareas deberían dejar de hacer los periodistas cuanto antes y cuáles no deberían delegar nunca en una máquina?

- Todo periodista debería tener un agente de IA personal que le ayude en su trabajo. Si eres reportero, ese agente debería leer y resumir los artículos de la competencia, rastrear documentos públicos de tu área en busca de posibles historias, transcribir tus entrevistas, analizar grandes conjuntos de datos y revisar tus artículos para detectar errores gramaticales y ortográficos. Pronto, además, tu agente de IA asumirá algunas de las funciones que hoy desempeña tu editor, entre ellas decidir qué artículos conviene abordar en cada momento.

- La búsqueda tradicional está perdiendo relevancia frente a los asistentes y respuestas generadas por IA. Si cada vez menos usuarios llegan directamente a los sitios de noticias, ¿cómo deberían reconstruir los medios su relación con las audiencias?

- Ahora se habla mucho de un ecosistema informativo que existe fuera de la web. ¿Qué valor tienen nuestras notas si, en cuanto las publicamos en nuestros sitios, 50 sistemas de IA se apropian de todo ese material? ¿Cómo vamos a construir un modelo de negocio viable? Muchas redacciones se centran en mejorar sus eventos en directo para que la información se comparta en un entorno más social. La experiencia es más cercana, pero resulta difícil ampliarla a gran escala. Por eso, muchos editores trabajan en sus aplicaciones e intentan hacerlas más atractivas, ya que son menos vulnerables a los sistemas de IA. Algunos confían en que los boletines sirvan para distribuir contenido de forma directa y personalizada, aunque ya vemos lo fácil que también les resulta a las empresas de IA acceder a ese material.

- Los muros de pago ayudaron a reemplazar parte de los ingresos perdidos por publicidad, pero también reducen el alcance del periodismo. Para un medio local con una responsabilidad pública, ¿cómo se resuelve la tensión entre cobrar por el contenido y garantizar que la información esencial llegue a toda la comunidad?

- No servimos a nuestras comunidades si cerramos. Algunas empresas sobreviven con un modelo filantrópico y ofrecen sus contenidos gratis gracias a las donaciones que reciben. Pero, para las empresas privadas, nuestra responsabilidad pública consiste en mantenernos en el negocio para poder exigir cuentas a quienes ejercen el poder. Eliminar los muros de pago puede, sin duda, hacer que las noticias lleguen a más personas. Pero, como hemos aprendido, ofrecer nuestro producto gratis no es sostenible. Creo que la mayoría de los editores ofrece parte de sus contenidos gratis durante las emergencias; es una buena solución intermedia. Siempre pregunto: ¿acaso las tiendas regalan botas y chaquetas de lluvia cuando se acerca una tormenta? No podemos sobrevivir si no cobramos por nuestro trabajo exclusivo.

-¿Qué hace que una persona esté dispuesta a pagar hoy por un medio local cuando compite no solo con otros medios, sino con redes sociales, creadores, buscadores y ahora asistentes de IA que pueden responder preguntas sin que el usuario visite una noticia?

- La lealtad. La vemos en nuestros lectores de más edad, que no pueden imaginar un día sin leer nuestras noticias. Nuestro reto es ampliar ese grupo y llegar a un público más joven, que parece menos dispuesto a pagar. The New York Times lo ha hecho de forma brillante: ha creado una oferta de juegos muy exitosa que atrae a lectores de todas las edades y resulta bastante adictiva. También hemos tenido éxito con los contenidos prácticos y hemos comprobado que ofrecer noticias útiles, capaces de simplificarles la vida a las personas, ayuda a generar suscripciones.

- La confianza en los medios atraviesa una crisis que parece mucho más profunda que un problema de producto. ¿Se recupera la confianza explicando mejor cómo hacemos periodismo o haciendo un periodismo diferente, más cercano y conectado con las necesidades concretas de las personas?

- Vivimos una de las mayores épocas de desinformación y propaganda de la historia de la humanidad. Hace tiempo que las redes sociales renunciaron a su deber fundamental de difundir la verdad, en busca de mayores beneficios, y permitieron que actores malintencionados controlaran nuestro diálogo público. No creo que vayan a resolver ese problema. Necesitamos que los lectores entiendan quiénes somos, qué hacemos y qué nos motiva. Creo que esa es una de las razones por las que el vídeo puede ser tan poderoso. Hoy, casi todos los grandes medios de comunicación piden a sus periodistas que graben vídeos para explicar su trabajo. Me parece un primer paso muy importante.

- ¿Qué características o atributos debe tener hoy un buen líder de redacción para gestionar simultáneamente el cambio tecnológico, las presiones del negocio y la defensa de los valores periodísticos?

- Estos trabajos son agotadores. Pero, en última instancia, a todos nos mueve lo mismo: una buena historia. Cuando defendemos los valores periodísticos y aprovechamos las herramientas tecnológicas más recientes, hacemos un periodismo valioso que contribuye a aliviar las presiones comerciales.

Necesitamos que los lectores entiendan quiénes somos, qué hacemos y qué nos motiva. Creo que esa es una de las razones por las que el vídeo puede ser tan poderoso.

- Durante la primera transformación digital, los medios trasladaron el texto a la web y luego incorporaron video, audio, datos, newsletters y nuevos formatos. ¿Estamos todavía demasiado atados al concepto tradicional de “artículo” como unidad central del periodismo digital?

- Cada siete u ocho años surge en el sector un movimiento que propone abolir el artículo. Hace décadas, algunas publicaciones muy importantes intentaron sustituirlo por gráficos y tablas acompañados de breves resúmenes. No les está yendo bien hoy. La tendencia más reciente apunta al contenido líquido, que resulta mucho más prometedor. La idea de que un artículo pueda servir para una docena de propósitos: un boletín, una publicación en redes sociales, el guion de un vídeo, entre otros, merece explorarse. Sabemos que es muy difícil conseguir que un lector se concentre en un artículo muy largo. Pero, cuando lo hace, ocurre algo mágico.

- Los medios del grupo Hearst están experimentando con productos que combinan IA, grandes volúmenes de información pública y reportería humana. ¿Puede surgir de esa combinación una nueva categoría de productos periodísticos por los que determinadas audiencias estén dispuestas a pagar más?

- La IA está impulsando en gran medida el periodismo de datos, lo que, según el lugar, ha supuesto un gran beneficio para el sector. Junto con las investigaciones visuales, el periodismo de datos ha sido la innovación periodística más exitosa de la última década. En Estados Unidos, donde gran parte de la información es pública, los periodistas de datos hacen un trabajo magnífico: analizan enormes conjuntos de datos y extraen de ellos noticias. La IA acelera ese proceso porque facilita mucho el análisis de los datos.

- Usted vivió desde adentro la transformación de un medio de alcance nacional como The Washington Post y ahora la de un gran medio local. ¿Qué pueden hacer mejor los medios locales que las grandes organizaciones nacionales y globales, precisamente por conocer profundamente a una comunidad?

- Cuando un periodista llega a una publicación nacional, suele centrarse en contar grandes historias de ese alcance. Muchos periodistas nacionales empezaron en el ámbito local y luego ascendieron a puestos nacionales; por eso, ven aquel trabajo como una etapa que ya han dejado atrás. Para empezar, a nosotros nos importa mucho más el periodismo local. Nos entusiasman asuntos que un reportero nacional consideraría demasiado pequeños para cubrirlos. También prestamos mucha más atención al funcionamiento de los gobiernos locales y, sobre todo, a dónde y por qué fallan. Aplicamos a esas historias la misma intensidad que los reporteros nacionales dedican a las noticias de alcance nacional, pero la volcamos en asuntos de gran importancia para un grupo más reducido de personas.

- Si tuviera que diseñar hoy desde cero una redacción sostenible para los próximos diez años, sin estructuras heredadas del papel ni de la primera era de Internet, ¿qué conservaría del periodismo tradicional, qué eliminaría y qué construiría de una manera completamente diferente?

- Los valores que sostienen nuestra profesión no cambian. Nuestra labor consiste en escribir, de la mejor manera posible y sin favorecer a nadie, la primera versión de la historia. Buscamos sacar a la luz la verdad, por impopular que sea. La diferencia es que hoy contamos con muchas más herramientas para hacer nuestro trabajo y podemos llegar a audiencias más amplias de lo que jamás habríamos imaginado. Por eso, conservaría los principios fundamentales del periodismo y dejaría atrás los miedos y las dudas que nos impiden explorar nuevas formas de comunicarnos. El periodismo antes era una conversación unidireccional, formal y rígida, en un soporte plano: el papel. El video y el audio son ahora probablemente más importantes que la palabra escrita, y eso requiere habilidades completamente diferentes en la redacción. Así que, si tuviera que empezar de cero, comenzaría una redacción con el audio y el video, y luego incorporaría los artículos tradicionales.

¿Quién es Emilio García-Ruiz?Formación. Graduado en Periodismo en la Universidad de Maryland.Carrera. Desde septiembre de 2020 es editor jefe del San Francisco Chronicle, uno de los principales medios regionales de EE.UU., ganador de un Premio Pulitzer en 2026. Anteriormente, trabajó durante casi 20 años en The Washington Post, donde fue Digital Managing Editor y lideró el crecimiento de audiencias, suscripciones y nuevos productos digitales. También ocupó cargos de conducción editorial en las áreas de proyectos estratégicos, noticias locales y deportes. Con más de cuatro décadas de trayectoria, trabajó en medios como Los Angeles Times, St. Paul Pioneer Press y The Orange County Register.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/emilio-garcia-ruiz-si-fundara-hoy-un-medio-empezaria-por-el-audio-y-el-video-no-por-los-articulos-nid24102026/